Un negocio o empresa sólo consigue el éxito cuando es administrada de manera eficiente y cuando el empresario o emprendedor se fija las metas que deberá cumplir y se hace los cuestionamientos necesarios para cumplir dichas metas de manera puntual y oportuna.
50 Preguntas para hacer crecer un negocio:
- ¿Cómo podemos convertirnos en aquella empresa hipotética que nos quitaría el trabajo? – Danny Meyer, Gerente General de Union Square Hospitality Group.
- ¿Somos importantes? ¿Seremos importantes en 5 años más? ¿o en 10? – Debra Kaye, autora y consultora en innovación.
- Si la energía fuese gratis, ¿Qué podríamos hacer diferente? – Tony Hsieh, Gerente General de Zappos. Esta pregunta presenta un experimento en el cual reconfigurarías tu empresa si tuvieses más recursos disponibles o si supieras que diversos recursos estarían a tu disposición en el futuro. Otra pregunta podría ser, ¿Qué pasaría si el almacenamiento fuese gratis? o ¿Qué pasaría si la mano de obra costara un 50% más o el doble?
- ¿Cómo se siente trabajar para mí? – Robert Sutton, autor y profesor de administración en Stanford.
- Si aun no abriéramos nuestra empresa ¿lo abriríamos en este momento? Y si la respuesta es no, ¿qué haríamos al respecto? – Peter Drucker, autor y experto en administración. Esta pregunta propuso una variación a lo que Jack Welch planteaba en los años 80. Inspiró la estrategía ‘arregla, vende o cierra’ que General Electric usaba para acabar o reestructurar negocios poco rentables.
- ¿Qué trofeo queremos conseguir? – Marcy Massura, experta en marketing digital y estrategias de marcas en MSL Group. “El éxito no se mide de la misma manera para todos. ¿Qué es lo más importante para tí? ¿Ser rentable? ¿Ser estable?,” plantea Massura.
- ¿Estamos ganando poco dinero? – Jonathan L. Byrnes, autor y catedrático en MIT. Byrnes explica que “si bien algunas inversiones parecen atractivas, redirigen el capital y el foco de la empresa hacia líneas de negocios diferentes.”
- ¿Qué cosas importantes no estamos tomando en cuenta? – Chip Conley, fundador de Joie de Vivre Hospitality y director de Global Hospitality para Airbnb. “En cualquier empresa, medimos el flujo de dinero, la rentabilidad y otro par de métricas esenciales. Pero, ¿Cuáles son las características tangibles e intangibles que no tenemos forma de medir, pero que marcan la diferencia en nuestro negocio? Puede que sean cosas como la reputación de la compañía, el nivel de participación de los trabajadores, y qué tan popular la marca es entre personas que estén dentro o fuera de la compañía.”
- En los últimos meses, ¿Cuál ha sido el cambio más pequeño que hemos hecho que ha tenido el resultado más positivo? ¿Qué características tuvo ese cambio para producir un cambio a gran escala? – Robert Cialdini, autor y profesor de marketing y psicología en la Universidad del Estado de Arizona.
- ¿Le estamos prestando suficiente atención a los socios de los cuales depende el éxito de nuestra compañía? – Ron Adner, autor y profesor en la Escuela de Negocios Tuck. Adner explica que “incluso aquellas compañías que son exitosas pueden verse perjudicadas debido a los errores de proveedores, distribuidores y otras personas.”
- ¿Qué me detiene para no cambiar lo que sé que me hará un líder más efectivo? – Marshall Goldsmith, autor y coach en liderazgo.
- ¿Cuáles serán las implicaciones de esta decisión 10 minutos, 10 meses y 10 años en el futuro? – Suzy Welch, autora
- ¿Logro mantener un contacto visual el 100% del tiempo? – Tom Peters, autor y experto en administración.
- ¿Cuál es el aspecto más que pequeño desde donde puedo partir resolviendo este problema? – Paul Graham, co-fundador de Y Combinator.
- ¿Estamos cambiando al mismo tiempo que el mundo que nos rodea? – Gary Hamel, autor y consultor de administración.
- Si nunca nadie se enterase de mis logros ¿de qué manera cambiaría mi manera de liderar? – Adam Grant, autor y profesor en Wharton.
- ¿Qué clientes no pueden participar en nuestro mercado laboral debido a falta de habilidades, salud o un acceso conveniente a soluciones pre-existentes? – Clayton Christensen, autor, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y co-fundador de Innosight.
- ¿Quiénes ocupan nuestros productos de formas que nunca imaginamos que fuese posible? – Kevin P. Coyne y Shawn T. Coyne, autores y consultores en estrategias.
- ¿Qué tan posible es que alguno de nuestros clientes le recomiende nuestra compañía a un amigo o a un colega? – Andrew Taylor, Presidente Ejecutivo de Enterprise Holdings. “El uso que Taylor le da a esta pregunta en su compañía de Arrienda-Un-Vehículo, inspiró a Fred Reichheld a crear un tipo de medición (Net Promoter Score) que mide la lealtad de los clientes.
¿Es este un tema para analizar o para ser intuitivos? – Tom Davenport, autor y profesor en Babson College. Davenport explica: “Si es una decisión que es importante, recurrente, y posible de mejorar; deberías invertir en recolectar información, hacer análisis y examinar factores de fracaso. Si es una decisión que puedes tomar sólo una vez, o si por alguna razón no puedes obtener información o mejorar el proceso de toma de decisiones quizás debas hacerle caso a tu experiencia e intuición.
¿Es este un tema para analizar o para ser intuitivos? – Tom Davenport, autor y profesor en Babson College. Davenport explica: “Si es una decisión que es importante, recurrente, y posible de mejorar; deberías invertir en recolectar información, hacer análisis y examinar factores de fracaso. Si es una decisión que puedes tomar sólo una vez, o si por alguna razón no puedes obtener información o mejorar el proceso de toma de decisiones quizás debas hacerle caso a tu experiencia e intuición.- De todos quienes componen el grupo de directores ¿Quién ha hablado con algún cliente recientemente? – James Champy, autor y experto en administración.
- ¿Progresaron mis empleados hoy? – Teresa Amabile, autor y profesora en la Escuela de Negocios de Harvard. Amabile explica que “el ímpetu en el trabajo que realiza la gente tiene un impacto sumamente positivo en su motivación”.
- ¿Qué palabra queremos depositar en la mente de nuestros clientes, empleados y colegas? – Matthew May, autor y experto en innovación. May explica: “esta pregunta que parece simple crea una gran claridad dentro y fuera de una compañía. Es una pregunta increíblemente difícil de responder y aún más difícil es lograr un consenso en la respuesta. Apple = diferente. Toyota = calidad. Google = buscar. Me ha tomado tres años lograr que uno de mis clientes, Edmunds.com encontrase y estuviese de acuerdo en su palabra: confianza”.
- ¿Qué cosas deberíamos dejar de hacer? – Peter Drucker, autor y experto en administración.
- ¿Cuáles son los vacíos que tengo en mi experiencia y conocimiento? – Charles Handy, autor y experto en administración.
- ¿Qué estoy intentando probarme a mí mismo, y como esto podría afectar de forma negativa mi vida y mi éxito comercial? – Bob Rosen, Autor y entrenador ejecutivo.
Si nos despidiesen y trajesen a un gerente nuevo, ¿Qué haría esta persona? – Andy Grove, ex generente de Intel. En 1985, con el negocio de las memorias de chip en un mal momento, Grove presentó esta pregunta al co-fundador de Intel, Gordon Moore. Esto los llevó a olvidarse de las memorias y comenzar con los microprocesadores.
Si nos despidiesen y trajesen a un gerente nuevo, ¿Qué haría esta persona? – Andy Grove, ex generente de Intel. En 1985, con el negocio de las memorias de chip en un mal momento, Grove presentó esta pregunta al co-fundador de Intel, Gordon Moore. Esto los llevó a olvidarse de las memorias y comenzar con los microprocesadores.- Si tuviese que dejar mi organización por un año y la única comunicación que pudiese tener con mis empleados tuviese que caber en un solo párrafo, ¿Qué escribiría? – Pat Lencioni, autor y fundador de Table Group. Lencioni explica: “determinar lo que escribirás en este párrafo te fuerza a identificar los valores y estrategias principales de las compañías, así como los roles y responsabilidades de aquellos que, hipotéticamente, recibirán esta carta”.
- Cuando hemos estado en nuestro mejor momento, ¿Cómo hemos sido? – Keith Yamashita, autor y fundador de SYPartners.
- ¿En qué cosas creemos? ¿En contra de que cosas estamos? – Scott Goodson, co fundador de StrawberryFrog.
- ¿Tengo alguna razón para creer lo contrario de lo que actualmente pienso? – Chip y Dan Heath, autores, ambos enseñan en las escuelas de negocios de Stanford y Duke.
- ¿Miramos en menos las experiencias del cliente? – Matt Dixon, autor y director ejecutivo de investigaciones en CEB. Dixon explica: “Usualmente las compañías no entienden las experiencias de sus clientes en su totalidad, y tampoco comprenden que canales de comunicación no funcionan bien para ellos. No entienden que el cliente pasa por el sitio web primero, se da unas vueltas y no encuentra la respuesta a sus preguntas, y luego intenta entablar una conversación con algún agente solo para sentirse frustrado debido a respuestas tardías. Sólo en ese momento acuden al botón de ‘Contáctenos’ y llaman. Desde la perspectiva de la empresa, se piensa que la llamada es el primer paso que el cliente está tomando mientras que el cliente lo ve como ‘Ya me has hecho gastar 15 minutos valiosos de mi tiempo.’”
- Entre nuestros mejores trabajadores ¿Cuántos se ven aquí en nuestra compañía en tres años más? ¿Cuántos se irían a otro lugar si les ofrecieran un aumento de sueldo del 10%? – Jonathan Rosenberg, consejero de la administración de Google.
- Pensando en la peor persona que hemos contratado ¿Qué cosas no vimos cuando le hicimos la entrevista? – Alberto Perlman, Gerente General de Zumba Fitness
- ¿Contamos con las personas adecuadas? – Jim Collins, autor y consultor de administración
- ¿Qué tendrían que tener nuestras decisiones para que fueran las mejores? – Roger Martin, profesor en la Escuela de Negocios Rotman. Martin usa esta pregunta cuando existen diversas opiniones sobre una misma decisión. Permite que la gente se aleje un poco de sus creencias y contemple diversas circunstancias que podrían o no respaldar cada opción.
- Cuando fallo, ¿lo hago en cosas diferentes? – David Kelley, fundador de IDEO.
- Cuando la información realmente se pueda encontrar en todos lados, y cuando la conectividad sea completamente global, cuando los recursos computacionales sean infinitos y cuando miles de cosas que parecen imposibles sean posibles, ¿qué pasará con nuestro negocio? – Jonathan Rosenberg
- ¿Premiamos y promovemos a las personas que tienen el mayor impacto a la hora de crear productos? – Jonathan Rosenberg
- ¿Cuál es nuestra meta más grande y audaz? – Jim Collins
- ¿Es nuestra estrategia lo que realmente guía nuestra estrategia? ¿o es la manera en que distribuimos nuestros recursos lo que guía nuestra estrategia? – Mark Johnson, co-fundador de Innosight. Johnson explica, “Puede que creas que tienes un plan estratégico, pero puede que tus empleados hagan cosas todos los días que socaban este plan. Es esencial que las personas crean en la estrategia planteaba para que puedan tomar decisiones diariamente que le aporten.”
- ¿Cómo afecta la manera en que piensas y procesas información de tu cultura organizacional? – Ari Weinzweig, co fundador de Zingerman’s Community of Business. Weinzweig explica, “Describe la cultura que te encantaría tener en tus empresas. Luego revisa estas características y compáralas con la forma en que piensas y procesas información. ¿Son congruentes? ¿Quieres tener colaboración, pero piensas en aislamiento? ¿Quieres una organización igualitaria, pero piensas en jerarquía?
- ¿Por qué no le caemos bien a nuestros clientes?– James Champy
- ¿Cómo podemos ser más tecnológicos sin dejar de ser cercanos? – James Champy
- ¿Qué necesitamos empezar a hacer?– Jack Bergstrand, Gerente General de Brand Velocity.
- De tus colegas, ¿en quién confías? ¿Por qué?– Charles Handy. Handy nos cuenta la siguiente historia: “Un gerente tenía un problema con su mejor empleado, quien era muy bueno en lo que hacía, pero al mismo tiempo, era ambicioso por lo que el gerente no podía confiar que era totalmente leal. El dilema era si mantenerlo en la empresa por sus habilidades, o dejarlo ir porque no estaba seguro de su lealtad. La respuesta que el gerente obtuvo fue o darle un trabajo donde la lealtad no fuera un tema, o enfrentarlo y hablar de la situación. Luego de que lo presionara un poco, el gerente hizo lo último y solucionó el problema.”
- ¿Estás satisfecho con tu rol actual? Si la respuesta es no, ¿Qué es lo que te falta? – Charles Handy.
- ¿Mantienes al menos 50% de tu tiempo sin ninguna tarea asignada? – Dov Frohman, autor, ingeniero y ejecutivo. El porcentaje de 50% puede que sea un poco arbitrario pero el argumento que Frohman da en su libro “Leadership the Hard Way” es que quienes lideran alguna organización debiesen asegurarse que tienen tiempo suficiente para reflexionar y asimilar las lecciones que van aprendiendo con la experiencia.
- ¿Qué le diría a mi amigo que hiciera si tuviese este mismo problema?– Chip y Dan Heath
- ¿Qué tipo de crimen podría haber cometido alguna de las personas que podríamos contratar, que en vez de imposibilitarle la entrada a nuestra organización nos hiciese contratarlo? – Pat Lencioni. Lencioni explica, “En este caso ‘crimen’ es una metáfora. Esa pregunta se refiere a los valores. Una compañía idealista puede que esté de acuerdo con contratar a alguien que previamente había sido castigado por defender sus creencias. Puede que a una organización competitiva no le importe contratar a alguien que fue previamente reprendido por ser demasiado arrogante o porque era difícil trabajar con él o ella.”
El autocuestionamiento es una herramienta fundamental que permite a los empresarios meditar sobre lo que en verdad se quiere y cómo se pretende conseguir.
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¿Cómo saber que tienes un desorden en tu empresa?
Los objetivos empresariales no están claros. Cuando los objetivos de la empresa no están claros, no son realistas o son incongruentes, se entra en un proceso de desorganización y de carencia de recursos de todo tipo. Las estrategias se convierten en algo innecesario porque no existe meta a la cual llegar.
No existen métricas. Las métricas son esenciales para comprender cómo se comporta la empresa, los clientes y el entorno en general (la competencia, por ejemplo). Sin las herramientas de medición adecuadas simplemente no hay rumbo ni dirección; fuera o dentro de la compañía.
Plazos vencidos. Otra muestra de desorganización y que puede ser provocada por el punto anterior es el hecho de contar con facturas vencidas, no importa si tienen un día o un año de vencimiento, siempre dan mala imagen y demuestran la falta de organización y control dentro de la administración empresarial. 
Disminución de las ventas. Si las ventas han bajado, y ha sido una constante durante mucho tiempo, es un hecho que hay un problema que requiere ser resuelto. La disminución en las ventas no siempre resulta ser un desorden, puede deberse a varios factores, pero como se mencionó antes, si es una constante de meses, es preocupante y muestra suficiente de que hay que hacer muchos ajustes. 
Horarios estrictos de comida de menos de una hora. El horario de comida es un tiempo muy importante para el empleado, puede tener la oportunidad de conversar con sus compañeros y deslindarse de las responsabilidades del día, o si aplica salir a su casa y comer con su familia. Los horarios estrictos estresan al trabajador y puede regresar a sus actividades frustrado e insatisfecho. 
Prohibición para recibir llamadas. El trabajador tiene una vida fuera de su trabajo, tiene responsabilidades y seres queridos. Si bien es importante que no pierda tiempo en llamadas innecesarias, muchas veces son urgencias que ameritan ser atendidas. Por lo tanto, hay que darle el espacio que necesita para realizar o recibir sus llamadas importantes, con la firme convicción de que esas llamadas no serán irrelevantes (chismes y pláticas innecesarias, por ejemplo). 
Promover la idea de que el cliente siempre tiene la razón. Las empresas que se manejan con ideas anticuadas tienen la fuerte convicción de que el cliente siempre tiene la razón, no siempre es así. Fomentar esta idea siempre, antes de averiguar la situación, frustra y desautoriza al empleado frente al consumidor, lo hace sentir menospreciado. El supervisor o directivo debe investigar qué pasó antes de llamar la atención injustamente al empleado frente al cliente. 
Visión. Todos los empresarios exitosos tienen en común el hecho de ver más allá de lo que se ve. Piensan fuera de la caja y ven soluciones en lugar de conflictos. Se permiten soñar y ponerse a trabajar en ese sueño sin descanso y sin importar la opinión de los demás. 
Iniciativa y se automotivan. Dan siempre el primer paso. Tienen una mentalidad positiva que no permiten que cambie a negativa por periodos muy prolongados. Buscan la auto motivación constante, incluso diaria, lo que les permite concentrarse en las áreas de oportunidad más allá de los problemas o los obstáculos.
Disciplina. La perseverancia y la constancia son muy importantes para un empresario exitoso. El éxito se gana trabajando día a día consistentemente hasta convertir las actividades necesarias para el triunfo en hábitos cotidianos. Incluso las cosas más sencillas es necesario realizarlas como ritual constante. La guerra se gana gracias a las pequeñas victorias. 
Creen en sus ideas. Tienen confianza en uno mismo. No subestiman lo que pueden lograr con una idea de negocio, de hecho, muchos de los empresarios más exitosos , entraron al negocio por tener una idea genial.
11. Enfoca los valores del negocio con los de sus clientes. Alinear correctamente lo que ofrece tu marca con las necesidades particulares del público al que te diriges, es una clave probada, para lograr ser un empresario efectivo.
Ahorrar es una clave muy básica, pero fundamental y es que, el futuro de la economía es incierto. Puede ocurrir que el negocio tenga una caída en sus ventas o que fracase. En estos casos el dinero ahorrado sirve para invertir en otros rubros o para mantener a flote el negocio, por lo menos por unos meses más.
15. Nunca se rinden. En cada aventura que se emprende aparecen situaciones difíciles, dónde rendirse y retirarse será lo más sencillo pero la gran diferencia entre el empresario común y el empresario exitoso es que este último nunca se rinde.
19. Diversifican equipos. Los equipos de trabajo son importantes y entre más diversos sean es mejor. Cuando un equipo está constituido por profesionales en diferentes áreas, con conocimientos varios y criterio propio, las ideas surgen al por mayor. Cada uno brinda su punto de vista particular y se enriquecen las actividades, incluso los objetivos son más fácilmente alcanzados. 
21. Aprenden y enseñan para triunfar. Los grandes empresarios dicen que enseñando se aprende también. Eso es correcto. Al enseñar, se vuelve a recordar, se practica nuevamente y es buena fuente de retroalimentación. Sin embargo, a pesar del conocimiento con el que ya se cuente, es fundamental continuar aprendiendo de todo y de todos; mantiene al cerebro activo y lo estimula. Además: el conocimiento es poder.
Clasificar. Después de crear el perfil, se tiene una idea más clara de lo requerido. Pueden enviarse correos o realizar llamadas a los que se considere más apropiados e ir descartando poco a poco a aquellos que no cumplan con el perfil. Parece tedioso, pero es necesario para asegurar que el proveedor sea el indicado. 
Evaluación. Comparar cada uno de los distribuidores en cuanto al perfil creado anteriormente. Esto se hace con tiempo, sin presiones y analizando fríamente cada prospecto.